交通银行副行长王滨：关于交行两化一行战略思考

　　一、“两化一行”战略具有鲜明的时代性和高度的科学性

　　交通银行在深入学习实践科学发展观活动期间，不断解放思想，科学研判和准确把握复杂多变的国内外经济金融形势，并结合实际对自身发展战略进行重新梳理，以高度凝练的语言将其概述为：“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。

　　“两化一行”战略是交行发展战略的里程碑。在美国次贷危机肆虐使“国际化”、“综合化”经营受到多方面的质疑时，交行领导集体通过对国际形势的科学研判，认为金融创新仍是经济金融发展的不竭动力，市场仍是资源配置的基础，全球化和综合化仍是金融业发展的基本趋势， “两化一行”发展战略是交行近年发展战略有益成果的延续，交行先后提出过创建“价值卓越的一流国际金融集团”、“一流公众持股银行和最佳财富管理银行”等目标，以及“提供更优金融方案，持续创造共同价值”、“责任立业，创新超越”等核心价值和文化理念。“两化一行”发展战略正是在此基础上，符合战略管理的相对稳定性、连续性和协调性原则，体现出交行领导集体对历史高度负责，对交行未来高度负责，对交行健康、可持续发展高度负责的科学态度。

　　从理论上讲，“两化一行”战略符合战略管理科学性的要求。从战略制定步骤上看，交行制定了“建设一流公众持股银行集团”的根本目标，明确以银行为主业的“金融集团”的组织架构，确定战略执行过程中的“国际化”、“综合化”、“财富管理特色”和“一流公众持股银行集团”的重点、制定了“一个纲要和三个规划”(即：金融创新纲要，国际化规划、综合化规划和财富管理规划)，并在此基础上制定了未来一段时期的中远期目标以及各阶段任务和推进措施。从战略构成要素上看，一有战略目标，即“建设一流公众持股银行集团”；二有战略方针，即“走国际化、综合化道路，并以财富管理为特色”；三有战略力量，即运用一流的管理、打造一流的队伍、提供一流的服务、创造一流的业绩；四有战略措施，即“为实现这一目标，要同时采取外延扩张和内涵发展两种路径，外延扩张的重点是‘走国际化、综合化道路’，内涵发展的重点是以客户价值为核心，着力打造财富管理这一全新的商业盈利模式，形成鲜明的经营特色，以差异化发展策略提高核心竞争力”。

　　结合实践看，“两化一行”发展战略既具前瞻性、又有现实性。利率市场化和人民币国际化本身是一个可度量、阶段性的过程，结果具有客观性，影响的是商业银行的产品定价和风险管理能力，相比之下，金融脱媒对商业银行的影响更加复杂、深远且难以量化。当利率市场化实现后，随着金融市场、电子科技的发展，金融脱媒仍将延续。面对这些挑战，交行立足实际提出的“两化一行’战略，当下着手抗击全球化金融危机。

　　二、交行“两化一行”发展战略的内涵剖析

　　国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言，当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时，其国际化进程即已开始，包括“引进来”和“走出去”，即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化，以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验；外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场，导致国内市场向国际市场延伸，并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验，最终实现银行经营管理水平的国际化，这是更高层次的国际化。

　　综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时，着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作，对新兴的市场和客户用创新的产品和手段开展服务，实现客户和资源共享，改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应，具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。

　　财富管理就是贯通对公、对私和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于：金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识，在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求，为客户量身定制财富管理目标和计划，帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系，并最终实现其财富目标的过程，其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。目前财富管理业出现了明显的变化：由 “看门人”服务转型为为客户资产增值提供解决方案，由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际财富管理服务，从纯粹银行理财产品转为提供结合私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等元素的综合性解决方案，这从根本上颠覆了传统财富管理业。

　　一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。国际一流商业银行关键财务指标为ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。

　　综上，交通银行走上“两化一行”的道路是大势所趋，是打造境内外全牌照的全能银行的必要要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵，而财富管理质量的提升则反推国际化、综合化的进一步发展。同时，国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利，财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。三者融“合作与倒逼”于一体的良性机制必将使交行充分发挥现有优势，不断打造新型强项，持续提升核心竞争力，向着国际公认的一流公众持股银行集团努力迈进。

　　三、交行“两化一行”战略的实施路径探索

　　(一)交行国际化的现状及实施路径探索

　　在国际化方面，交行有着悠久的国际化历史，近年来更是加快其国际化经营步伐。与同业相比，交行可以说是中资银行中的老牌跨国银行，从1909年初(清光绪三十四年十二月)交通银行设西贡代办处起，到1939年9月先后开设香港分号(隶属广东分行)、星加坡分号、仰光分行(隶属广东分行)、交通银行驻日(东京)经理处、谅山通讯处、西贡支行和海防支行及菲律宾交通银行，其中只有香港分行从1934年经营至今。1986年交行重新组建，在国际化经营方面即呈现自身特色：一是依靠广泛的全球代理行网络开展国际业务，目前已建立起遍布全球128个国家和地区的代理行网络；二是形成“以亚太为主体，欧美为两翼”的海外战略布局，1989年起先后设立纽约代表处(1991年升格为分行)、东京分行、新加坡分行、首尔分行、法兰克福分行和澳门分行及伦敦代表处。近年来，交行正寻求新的海外机构布局，旧金山、悉尼、胡志明分行正在积极筹建当中。截止到目前，交行海外网点已逾50多家(含香港分行)，初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者——汇丰银行进行了广泛合作，“引资”、“引制”、“引智”三措并举，合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则，董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务，外汇业务经营范围和产品种类齐全，外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。

　　基于上述因素，交行在加大行业风险识别的基础上，应进一步强化国别风险的研究与分析，从以下几个方面着力推进国际化进程：

　　第一，加快海外并购的速度和实效。当前，应在构建“以亚太为主体，欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下，加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期，交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来，随着工行、建行等相继调整海外发展战略，交行海外业务的先发优势荡然无存。随着国开行、招商银行和平安集团的海外收购，交行的海外业务优势进一步受到挑战。若重回峰顶，交行必须放手一搏，胆子再大一点，步子再快一点，加大海外并购的力度，全力走好“国际化”道路。

　　第二，加快走向新兴经济体的步伐。中资银行要“走出去”已获共识，但究竟应该走向何方，怎样走，却有不同的声音。我们认为从战略角度考虑，亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地，是走向国际的第一步，更是交行现阶段“走出去”的首选地。我们认为，尽管亚太地区经济受金融危机影响增速明显放慢，但仍继续保持着增长，如印度，正悄然拨开金融危机所带来的阴霾，继续保持近年来的较高发展势头，在上一个财年(2008年4月至2009年3月)，印度经济增长6.7%，增速仅次于中国位居世界第二。本财年第一季度的数据显示，印度经济增长率已恢复到6.1%，比上一财年下半年的5.8%有所回升。另外，东盟主要国家经济受全球经济状况回稳推动，尤其中国经济始终保持良好状况开始走出低谷，显现出强劲的回升势头，这是世界经济的希望所在。现有发展基础和巨大的潜力，决定了亚太国家在推动整个世界经济走出危机，实现复苏过程中将发挥重要作用。

　　第三，注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海湾、珠三角和中西部重镇，与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验，如在欧洲，可以法兰克福为中心，逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司，而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。

　　第四，采用“跟随战略”，与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家，目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步，交行在充分把握客户需求的基础上，积极推进机构设置进程，为客户提供便利的业务服务。

　　第五，加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务，此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此，应合理配置资源，发挥考核指挥棒力度，提升市场份额，促进国际业务超常规发展，为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。

　　(二)交行综合化的基本情况及实施路径探索

　　目前，交行综合化组织架构初具雏形，不再是单一涵义的商业银行，业务范围已涉及银行、证券、基金、保险、信托、租赁等各个领域，在海外也已广泛涉足证券、保险等行业，初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构，在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。

　　交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台，建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场，涉足主要金融业务领域，覆盖主要金融市场的交银金融控股集团，为实现这一目标，应从以下方面推动交行综合化战略的实施：

　　第一，加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品，实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度，交行还需要尽快获得境内证券投行牌照，收购或控股一家期货公司。

　　第二，整合子公司的IT系统和产品品牌，运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念，使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源，建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统，把子公司的产品放到银行营业网点销售，使银行网点成为“金融超市”，以产生多方面的协同效应，提高整体经营效率。

　　第三，指导子公司业务发展，与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题，使交行先进技术和管理经验转移到子公司，促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。

　　(三)交行财富管理的现状及实施路径探索

　　近年来，在“打造最佳财富管理银行”理念指导下，交行加大资源倾斜力度，推动向零售银行转型，全力发展对公中间业务，财富管理业务得到迅猛发展。目前交行财富管理业务涵盖对私和对公两类客户群，品牌产品包括交银理财、沃德财富、私人银行服务和蕴通财富。综合类理财服务包括基金超市、银保通、第三方存管业务、实物黄金买卖、交银储蓄国债、银期转账等，以及在这些产品基础上提供的理财规划服务。客观地说，大力发展财富管理业务有利于经营方式转型、培养公司客户、扩展盈利空间和有利于提升品牌形象，。

　　为满足与提升客户财富管理需求的目标，交行应突破传统的产品销售范畴，集成全行综合经营平台和国际化资源，大力推进财富管理业务，为客户提供“一站式”综合解决方案，增强财富管理为客户创造价值的能力：

　　第一，构建有效的财富管理业务组织架构，提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求，提供与现代信息技术相结合，与资本市场相挂钩，涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。

　　第二，打造专业的财富管理精英团队，财富管理的团队是获胜的关键，提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才，通过健康、完善的激励机制留住人才。

　　第三，提供优质的人性化服务。注重服务的细致性与私密性，开展有效的客户关系管理和全方位营销。

　　第四，定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下，有针对性地宣传交行的财富管理，培育财富管理客户，向潜在客户宣传我们的产品和管理团队，灌输科学的财富管理理念，扩大交行财富管理的知名度。

　　第五，通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动，贯通对私、对公业务条线，使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”，努力拉动对私财富管理业务的增长。

　　四、推动交行“两化一行”战略实施的关键举措

　　“两化一行”战略指引着交行今后相当长时期科学发展的基本方向，发展战略的关键在于落到实处，战略必须得到全体员工的深刻理解和坚决执行，也必须得到需要客户、股东、资本市场和社会各界的了解和认同，以对银行拓展业务和提升市场估值起到促进作用。因此，有必要加强“两化一行”以及配套的“创新纲要”、“国际化规划”、“综合化规划”、“财富管理规划”和“人才队伍建设规划”的宣传力度，使员工能够真正全面理解“两化一行”发展战略，并自觉转化为行动指南。

　　第一，树立“一个交行”的理念。借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践，交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看，更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中，统一品牌尤其重要，品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设，品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称，在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。此外，“一个交行”(一个交银集团)还体现在将集团内最好的技术、系统、流程、管理方式引入全球各个市场，标准化统一执行，为交行创造最大的价值，给客户带来最好的体验。

　　第二，增强两种能力。一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习，尤其要加强向战略合作伙伴——汇丰学习，注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析，从枯燥的数据资料中获取信息，捕捉“情报”，以最终转化为对市场和客户的洞察力。

　　第三，形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台。三种市场参与模式包括：一是市场细分。市场细分是根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中寻求同质，市场细分的目标不是为了分解，而是为了聚合。交行需要注重差异化服务，按照“金字塔”分布模型，将公司类客户市场划分为高端的和中低端客户群，将个人消费者市场划分为私人银行(含沃德财富)和个人金融服务客户群，在此基础上采取差别化的经营策略。

　　二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。一般根据潜在的忠诚客户和客户的终身价值可把客户分为4类：白金顾客(“顶尖”客户)，即与本行目前有业务往来的1%的顾客；黄金顾客(“大”客户)，即与本行目前有业务往来的4%的顾客；铁顾客(“中等”客户)，即与本行有业务往来的15%的顾客；铅顾客(“小”客户)，则为其余的80%顾客。遵照“二八”定律，必须进行客户细分，集中有限资源倾注到为交行创造80%利润的客户方，为其提供高端VIP服务，做到“好钢用在刀刃上”。

　　三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。银行的核心能力表现为客户关系管理、分销渠道、IT等，推进“两化一行”战略必将围绕银行和子公司的服务价值链，实现集团内资源共享。通过集团内的渠道整合和IT整合，加快金融产品和服务的优化及创新。按照银行客户群设置业务部门，加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设，由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。同时，利用在线网络和数据驱动，将不同的销售渠道进行整合，锁定目标客户群，以客户体验为切入点，以客户教育为保障，以量身定做为标杆，为客户提供自始至终的安全在线服务，完善客户关系管理系统，构建销售服务管理应用平台，加强交叉销售和业务联动，最终实现分销渠道一体化。

　　打造三个平台包括：一是建立和完善内部资金转移定价体系平台。内部资金转移定价体系(FTP)是商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益等目的的一种内部经营管理模式。与原有商业银行上存下借的资金管理体系比较，FTP价格体系通过管理模式、收入核算模式、管理调节手段、风险管理手段四个方面的变化，可以达到科学评价绩效、优化资源配置、指导产品定价和集中市场风险四项功能。

　　二是优化信息技术(IT)支持系统平台。信息技术的进步已完全改变当代金融业的规模、范围和经济状态。“两化一行”发展战略的落实需要实现地域贯通、客户贯通和业务贯通，而这必须依赖全球一体化的IT支撑系统平台才能实现。交行已初步建立集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中、全功能的银行业务系统，在IT方面具有相对优势。

　　三是打造全过程风险防控体系平台。目前商业银行风险管理理念已由事后处理为主转向事前防范为主。需要进一步确定风险偏好和风险战略，充分灵活运用VAR值、压力测试和情景模拟等现代的风险管理工具、手段和方法，结合业务运营管控能力进行风险的识别、预警和控制，构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。

　　第四，实现四个转变。一是经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念，首先要把握、确定“为中心的客户”，即筛选出为交行带来丰厚利润的客户。其次，“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求，要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。一言以蔽之，我们在为客户提供服务过程中，既要简化不必要的控制环节，又要控制关键风险点。

　　二是组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡，将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合和贯通。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法，通过业务条线和区域进行纵横式复合管理，将业务条线目标、区域发展目标有机结合，将“两化一行”战略推向纵深。

　　三是由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制，在时机成熟的情况下，成立产品创新牵头部门，形成专业的产品研发队伍，鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作，依托资本市场开展集成创新，联合开发跨市场的产品和服务。

　　四是通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功，人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施，培训工作应站在更高的层面，以更宽广的视野，强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外，要打造强有力的人性化的、踌行业的IT支持平台，尤其要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训，为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。

　　第五，贯通五个领域。一是运营贯通，就是指交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享，如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品，可减少市场开发与搜寻成本，增加销售收入，而提供一体化服务，还能够提高客户满意度，使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用，使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务，促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司，降低子公司经营成本，提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局，通过跨地域扩张，搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。

　　总之，“两化一行”新时期发展战略，准确把握了金融危机、金融脱媒、金融开放以及金融自由化的发展趋势，指明了交行未来发展方向。全行上下应在准确理解“两化一行”战略理论内涵的基础上，采取切实有效的措施推动国际化、综合化以及财富管理业务的协调发展，最终把交通银行建设成为一流公众持股银行集团。