中国企业转型升级的途径 百位企业CEO调查报告

　　今天，中国企业面临的形势可以用两个词来形容：复杂和多变。所谓复杂，即企业必须要面对众多的、前所未有的问题和矛盾；所谓多变，即这些问题和矛盾在短时间内集中出现和爆发。企业CEO们发现，单凭过去的经验无法带领企业走出困境。处处都有风险，他们必须在黑暗中摸索，在荒原中闯出一条出路来。

　　调研显示，企业领导者当前面对的主要是以下六个方面的问题：

　　订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。

　　原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。

　　资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。

　　人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。

　　节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。

　　风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

　　在我们所调查的100位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。

　　从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

　　从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

　　从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

　　从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。

　　整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。

　　从粗放经营到精细管理。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

　　从先行者们的经验来看，企业越来越关注经营管理基本层面的问题，以支持企业及时地转型与升级。成功的企业正在以下三个方面致力于重塑企业基本面：

　　持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。

　　管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。

　　人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效。

　　虽然面临着严峻的经济形势，我们发现，被访的CEO们对企业的未来仍然保持着乐观的态度。中国政府拥有充裕的经济资源调配能力、中国经济持续发展的基本面没有改变，中国企业的先行者们正在以坚韧不拔、自信向上的精神闯出经济调整周期，迈向更为灿烂的未来。

　　 中国企业面临的问题

　　毋庸置疑，改革开放的三十年中，中国经济取得了举世瞩目的发展成就，并于2008年取代德国成为全球第三大经济体。在三十年中，中国从无到有，从小到大，出现了一批全球知名的世界级企业，例如华为、联想、海尔等；同时，中国珠江三角洲和长江三角洲孕育出一批世界级的制造商，以其巨量的产能向全球供应着优质、低价的产品。另外，还有一些隐形冠军企业，专注于一个狭窄的产品领域，但在所从事的领域中其市场份额却居于前列。

　　因此，中国一度被誉为“世界工厂”。2008年，美国次贷危机不断加剧并演变成一场席卷全球的国际金融危机，美国、日本和欧元区经济相继陷入衰退。中国是唯一一个没有出现信贷危机的大国，但经济全球化背景下，中国经济也不可避免地遭受国际金融危机的冲击：出口回落、生产下滑、就业形势趋于严峻。国际金融危机的冲击将中国经济以低成本、高污染、高耗能为特征的粗放式发展模式下所积累的产业结构矛盾提前释放，同时中国经济在多年超过10%高速发展之后也正在进入一个周期性调整期。

　　“山雨欲来风满楼”，国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整，中国企业正面临着前所未有的挑战。通过对中国百位CEO的调查发现：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重，以及风险控制能力不足，是中国企业现在和未来转型升级过程中必须应对的六大关键挑战。

　　“从2008年11月20日起，我们公司的汽车销量急剧下降了50%。我个人认为主要原因是国际金融危机已影响到实体经济，大量工厂倒闭，导致物流行业受到影响，商用车的需求下降。”

　　——常州华迈东风车业有限公司董事长陈春华

　　48%的CEO告诉我们，他们已开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外向型企业中，表现尤为突出，调研中高达70%的外向型企业表达了这一观点。

　　订单减少状况并非只来自于广为大家所认知的外销企业。47%的内销企业CEO也告诉我们，他们也在“很大程度”上受到影响，如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量都在急剧下滑。

　　值得注意的是，CEO们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。

　　CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。对于中国企业CEO而言，争取更多订单是他们当前和未来相当长一段时间所面临的最直接、最急迫的挑战。

　　 2. 原材料价格大幅波动

　　“对我们而言，库存是最要命的，原材料价格的大幅波动造成企业巨大库存成本负担、甚至成为企业亏损倒闭的核心原因。”

　　——上海春日机械执行总经理王雄澄

　　2008年，农产品、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。这些与企业生产息息相关的原材料价格在这一年内像坐上过山车，先是一路飙升，半年时间内翻倍、甚至更高，之后又直线跳水。

　　33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。一般而言，在原材料价格上升时期，企业基于价格上涨预期，往往会囤积相当数量的原材料。当原材料价格急转直下时，囤积的原材料立即变成了高成本库存。如果同时遇到经济下行、订单减少，这些高成本的库存量就很难消耗。持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。

　　CEO们认为，大宗商品等原材料价格的这种大幅波动不会是一种暂时现象。随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。

　 3. 资金紧张

　　“中小企业普遍面临贷款难的严重问题，像我们这样的中小企业，如果没有贷款，根本无法面对当前的危机，我们今年也是贷款没贷到，还好我们从其他渠道融资一千多万元用来周转。”

　　——甘肃甘绿脱水蔬菜股份有限公司总经理张成瑞

　　20%的CEO告诉我们，他们的企业正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。

　 3. 资金紧张

　　“中小企业普遍面临贷款难的严重问题，像我们这样的中小企业，如果没有贷款，根本无法面对当前的危机，我们今年也是贷款没贷到，还好我们从其他渠道融资一千多万元用来周转。”

　　——甘肃甘绿脱水蔬菜股份有限公司总经理张成瑞

　　20%的CEO告诉我们，他们的企业正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。

　　 4. 人力资源成本持续上升

　　“珠三角加工制造企业人均工资780元，每月人均创造价值12000元，投入产出比是相对固定的。新劳动法的出台使企业人力成本骤然提升30%。企业又没有充足的应对时间将成本转嫁出去，这给企业的正常运营带来很大冲击。”

　　——珠晖模具机械有限公司总经理张挺

　　CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。另外，CEO们认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。49%的CEO认为，从长期看，人力资源成本还将持续上升。

　　CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。国内最近出现的从“民工荒”到“民工慌”现象，恰恰是人力资源结构化问题的真实反映。79%的CEO们强调他们的企业缺少高端人才，包括高端技术人才和高端管理人才。事实上，如果一个区域市场的高端人力资源缺少，不仅高端人才的成本会上升，而且使企业的选择范围变窄，造成人才在企业间的流动速度会加快，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。

　　 5. 节能环保责任加重

　　“我们企业是地方的大集团公司，又是和香港公司的合资企业，非常重视节能环保。在整个建设过程中，都努力贯彻节能环保的理念。”

　　——福建象屿房地产有限公司总经理郝雷鸣

　　29%的CEO告诉我们，他们正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”(高能耗、高污染)行业中的企业而言，他们的CEO甚至认为，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。政府部门对于这些企业，给出了明确的节能减排目标和要求，如果没有达到相关标准，留给他们的将是关停并转的结局。

　　在感受节能环保责任加重的同时，也有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，在对各行业高能耗、高污染等落后产能进行加速淘汰的同时，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，节能减排政策还包括了对节能减排先进企业的鼓励措施，从而使那些较早采取应对措施的企业，不仅可以获得成本领先优势，同时可以进一步发挥规模优势和技术优势，从而企业赢得长期经济效益。从长期看，这些CEO们认为，节能环保将成为企业核心竞争力的重要因素。

　　 6. 风险控制能力不足

　　“国际金融危机的出现让我们感觉到，现在企业的经营风险非常大。我们现在特别重视应急方案的建立，以及联合一些企业随时准备共同应对风险。”

　　－－  轩辕国际集团总裁杨云松

　　几乎所有的CEO都认为，当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。

　　企业经营风险来源很多，调查显示：市场环境、政策和顾客需求外部因素，是更多CEO认为的风险来源。同时，CEO们也认为，销售管理、财务管理、企业制度等内部因素也会给企业的经营带来各种风险。

　　面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。调查显示：加强财务监管，完善制度，建设应用信息化风险管理系统是CEO们最为认同的应对经营风险手段。

　　 中国企业转型升级的六条路径

　　面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。

　　93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。

　　从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型；从代工向自主品牌转型；从低端向高端升级；从制造向服务转型；整合产业链资源；从粗放经营向精细管理升级。

　 　1. 从外销到内销

　　“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。

　　——某机械有限公司总经理

　　在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

　　在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。

　　CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

　　成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型

　　某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。

　　该机械有限公司在向内销转型时遇到了三个问题：

　　1、产品品种不一样。国内是紧固件生产基地，产品种类很丰富，所以主打国内市场时产品种类的选择要有所区别。

　　2、客户群不一样。外销面对的是批发商，内销由于国内是紧固件集中生产地，所以做批发价格没有竞争力，因此要尽可能做终端客户。但批发商相对要求低，而越接近终端，客户的需求越高、越个性化。

　　3、经营方式不一样。外销是以集装箱批量销售为主，而内销是小批量。外销强调准时交货，内销则以全制胜、以快制胜、以奇制胜。全是指客户要求货品要全；奇是指开发一些如轨道交通、核军工这样的有需求潜力的新客户。

　　该机械公司面对问题，采取的策略是：1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。

　　2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。

　 　2. 从代工到自主品牌

　　中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。

　　尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。

　　代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。

　 　3. 从低端到高端

　　为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

　　调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。

　　从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。

　4. 从制造到服务

　　制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。

　　单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。

　　从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择

　 5. 整合产业链资源

　　“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”

　　——上海春日机械常务总经理王雄澄

　　企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。

　　调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。

　　产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。

　　 6. 从粗放经营到精细管理

　　利用现代信息技术实现从粗放经营到精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

　　不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”

　　然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。

　　“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。

　　调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

　 　重塑企业基本面

　　“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的！”－－达尔文《物种起源》

　　这次巨幅的经济调整意味着中国企业必须要面对一个全新的未来。企业所拥有的规模和过去成功的经验并不足以保证企业一定能安然度过这次经济结构性变迁。关键在于主动变革，适应变化。而根据我们的调查结果，决定能否成功变革的关键要素是三个：持续创新、管理提升、提高人力绩效。这是当前CEO们重塑企业基本面，必须要扎实做好的三方面工作。

　 　1. 持续创新

　　“只有创新，中国制造才能改变“世界工厂”的形象，走向‘中国智造’。”

　　－－   北京医药股份公司总经理  李向明

　　受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。

　　访谈中我们看到，无论是年收入400亿元的物资流通超大型国有企业，还是参与无线增值业务的小型民营企业，它们都在创新活动中寻找市场机会——有的是从外销到内销，开拓新市场；有的是从代工到自主品牌，产品从低端到高端，提升产品附加值，有的是对原有商业模式进行创新，比如从制造到服务、整合产业链资源。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。

　　我们更欣喜地看到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这表明，中国绝大多数企业都已经意识到，在短缺经济时代和不充分竞争时代的“一招鲜，吃遍天”已经不复存在。相反，越来越充分的竞争逼迫着企业必须以持续的创新去赢得顾客，赢得市场。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。积少成多、集腋成裘，积极主动地进行小创新即能积累出大创新。“敏捷经营、快速响应”，将是优秀企业的必备素质。

　 　2. 管理提升

　　“Retail is detail(零售即细节)。”    －－    沃尔玛经营理念

　　除“创新”之外，CEO们还经常提到提升管理的重要性，即要在经济调整时期“苦练内功”。

　　CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。这次“过冬”，企业扩张速度放缓，但也提供了企业夯实管理基础、提升经营管理水平的良好契机。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率；增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。

　　CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

　 　3. 提高人力绩效

　　“先造人，后造车”——丰田成功秘诀

　　一个企业是否能够保持高水平的盈利能力，关键在于：第一能否通过持续的创新获取顾客价值，第二能否通过精细化的管理降低成本，快速反应，从而扩大价值空间。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。

　　从人力资源角度来看，优秀的企业之所以能够领先于追随者，并不是因为其人力成本低廉，而是因为其单个员工的产出效率更高。

　　本次调查发现，一方面，在人力成本持续上升的大背景下，人力成本占企业成本比例越来越高，选、育、用、留、裁，都牵涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺现象随着同业竞争和人才流动而日趋严峻。对于CEO们来讲，最难的事情莫过于为高级管理职位选择合适的高级管理人员。

　　在新的经济形势下，优化人力资源，提高员工生产力、满意度和尽职度以创造更好的经营业绩成为CEO们关注的重点。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。

　　CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利润的地方。这样的“资本中心”应当能够服务于企业的战略决策，即CEO们能够通过人力资源的构成来衡量战略目标的可行性。同时，人力资源管理也能够为其他不同层次的员工提供不同的职业增值工具和分析工具。

　　结束语：重塑中国企业

　　生产要素中天然的“价值洼地”已经渐被填平，人力成本、土地成本、环保成本都处于上涨通道中，而这些要素在过去曾经不可思议的低廉，这正是中国企业过去长期以来得以快速发展的最原始的动力。

　　2008年底爆发的国际金融危机大大削弱了全球对中国出口产品的需求，并透过出口商品产业链上的各个环节冲击着中国实体经济。中国经济产业结构失衡所积累的问题提前暴露，经济周期的调整令中国企业的经营环境进一步恶化。不管愿意不愿意，中国企业在挥手告别天然的“价值洼地”的时候，不得不重塑企业基本面，通过各种转型和升级的途径，闯出一条新路。

　　白垩纪末期，即距今六千五百万年前，当最后一批恐龙因为无法适应趋于寒冷的气候变迁而灭绝的时候，各种类型的哺乳动物和鸟类已经蓄势待发，准备迎接一个物种繁荣的新时代。同样，在这个百年不遇的经济巨幅调整的时期，已经进行转型和升级的中国企业也将在调整期过后迎来一个市场繁荣的新时代。

　　这已经被证明是一个痛苦的过程，但要获得新生，就必须重塑自己。

　　重塑中国企业，即依靠生产要素的合理配置、科技进步和提高劳动者素质，通过提高生产效率而实现业务增长。具体而言，即中国企业必须要回归到基本面，通过持续的创新、精细化的经营管理以及高效的人力资源来获得发展。

　　无论是通过本白皮书中所归纳的六种模式中的哪一种实现转型和升级，持续的创新、精细化经营管理和高效的人力资源都是不可缺少的基本要素，因为前两者是提升盈利水平的方式，而后者则是执行者。

　　然而，要重塑基本面，实现再造，企业本身必须具备最基本的前提：尊重顾客、尊重员工，尊重技术进步。只有尊重顾客，创新才有意义，因为顾客是价值的来源；只有尊重员工，创新才能实现，因为员工是创新的执行者；只有尊重技术进步，创新才有基础，因为持续创新和精细化管理必须以技术进步为依托。

　　实践证明，在过去的三十年改革开放中，中国企业具有很强的学习能力，我们也将会看到，中国企业转型和升级中的学习能力和创新精神，将引领着它们走出经济调整的迷雾，走向灿烂的未来。