推行绩效管理 激发团队活力
楚雄经济开发区国家税务局 局长 冉萍
组织好税收收入、执行好税收政策、为纳税人搞好服务，是国税工作的主要任务，楚雄州国税系统始终坚持“不发展就是倒退”和“以人为本，创新发展”的工作理念，在“创新发展年”重点推进以“绩效考核”、“一窗通办” 和“两个减负”三个攻关项目为突破口的八项重点工作，破解发展难题，围绕主题抓落实，推动全局工作整体上台阶。如何把这一要求落到实处，做到提质增效、创新发展是作为一名基层局长首先要关注思考的重要课题。现就楚雄州局推行的绩效考核的认识、2010年基层局如何贯彻执行绩效管理以及绩效管理下一步需要改进完善的地方等三个方面谈谈自己的粗浅认识，以寻求一种适合基层国税局推行绩效管理的方法与途径。
一、对州局推行绩效考核的认识
建设一支团结和谐、业务精湛，富有活力，勇于创新，爱岗敬业，乐于奉献的干部队伍，是保证国税事业不断创新发展、蒸蒸日上的关键。邓小平说过：“人是生产力中最活跃的因素”。彝州国税事业的发展，归根结底，需要靠人的发展来推动，只有把人这个最活跃的生产要素的积极性调动起来，充分激发干部活力，国税事业的发展才有保证。
按照解放思想大讨论和开展的学习实践科学发展观活动期间基层各级及职工所提出的整改意见和呼声，结合楚雄州各县市区国税部门由于一线干部年龄普遍偏大，每年年轻干部进入较少，加之激励机制不完善，能力与报酬、多干与少干、干好与干坏无法体现，造成工作劲头不足的现象在各单位不同程度存在的情况，为顺应时代发展的迫切需要，州局党组决定成立了“绩效考核”、“两个减负”、“一窗通办”三个攻关组，其中“绩效考核”项目已列入省局科研课题。
随着州局绩效积分制攻关项目的推进，州局已探索出一套以岗位职责为基础、以业绩考核为重点、以绩效目标为核心的工作效能考核评价体系。针对原目标管理考核办法中存在的弊端，对能绩管理进行改革，按照“以信息化手段为依托”、“上不封顶、下无扣分”、“先易后难、便于考核、逐步完善”的原则，对干部绩效考核进行攻关，实行工作效能积分考核制，把公共项目、报表项目、工作项目、激励项目、等级评定、降级项目等项目作为攻关内容。“绩效考核”办法已于2009年11月试行。2009年6月张局长在元谋、牟定县局开展工作调研时，肯定了开发区首先试行的“一窗通办”和与之相配套的绩效考核办法，姚安推行的计征部门绩效办法以及牟定推行的征、管、查部门绩效办法。指出：办法制度制订出来了，要通过基层检验，才能证实有效不有效、管用不管用，才会有生命力，否则，出台的办法通不过基层工作检验，是不会长久的，并要求绩效考核必须与奖励挂钩。
我认为“绩效考核”办法通过定责、定量、定质、定时、定分，对各岗位工作过程的发起、实施、结果、成效实行积分激励，体现了“多干多得分、少干少得分、不干不得分”，有效解决了税收管理中存在的“疏于管理、淡化责任”及内部干部职工反映的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，能够充分挖掘干部潜能，激励干部工作活力，调动干部职工工作积极性和主动性，激发全体干部职工“一团火”的干事创业热情。
二、基层局如何贯彻执行绩效管理
随着州局绩效加分制的实施，必然会要求我们干部职工观念上的转变。孔子说过“色难”，意思就是说一个人的角色转换很难、面色改变很难，说的就是要注意角色转换，学会换位思考。如何让州局推行的绩效考核办法在基层全面、顺利实施，如何让基层全体税干尽快适应并进入绩效考核的工作角色，是摆在每一个基层局一把手面前刻不容缓需要解决的课题。
绩效管理是理论支撑、是管理动力，对局领导而言，是实现自己管理理念的辅助性工具，对国税干部而言，是一种理想的工作环境。绩效考评是整个绩效管理的核心环节，要如何建立科学、合理、适用的绩效考评体系，通过系统的方法、原理来评定和测量国税干部在职务上的工作行为和工作效果呢？我个人认为，根据国税部门工作的特点和承担的具体工作任务，绩效管理的实施过程可设定为“4135”的过程，即建立四个阶段的流程、打造统一“度量衡”、创立三级“金字塔”、打开五个“激励面”。
（一）设定绩效管理实施过程的四个阶段
1. 准备阶段。准备阶段首先要做好的工作有确立绩效目标和界定工作任务，包括绩效项目、绩效指标。绩效指标不能有缺失，具有差异性，应该明确而又具体。不同的部门和不同的人员，其职责和能力因素都应反映在这些指标的界定上，这样才会使最后的绩效评价更便于操作。需要指出的是绩效指标的设定要尽可能地量化显性。其次要科学地制定考核周期。周期过短，会造成走过场、摆形式；周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于本局工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，应根据本局的实际工作量和为实施战略而采取的措施、设定的方案等具体情况来确定考核周期。在准备阶段，还要加强与全局干部职工的沟通和交流，
2. 实施阶段。这个阶段要完成两项任务：一是要为确保完成目标与干部职工进行必要的沟通和交流，将思想工作做实、做细、做到位，多角度、深层次地剖析实施绩效管理的重要性和必要性，消除他们的疑虑和偏见，争取他们对绩效考核实施工作的理解、支持和积极参与。要积极认真地开展好多层面、全方位的谈心交心活动，广泛动员全体干部职工参与讨论绩效目标的制定，在全局上下形成互动式，让大家自觉确立积极参与绩效管理的民主管理理念，维护并严格执行绩效目标，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的思想保证；二是选择考核方法，确定考核主体。要根据本局实际，确定自上而下和自下而上及交叉考核的考核主体，选择科学合理的考核办法，这是对一个单位一个阶段或一个时期工作评价的重要依据，科学合理的考核方法会给整个队伍带来奋进的力量，产生强大的活力，反之则会损害单位的利益、挫伤干部职工的工作积极性。
3. 反馈阶段。这一阶段主要对县市区局被考核单位的考核结果进行通报。为保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪，局班子要对反馈效果进行衡量，使之能够真正起到改进绩效的作用。
4. 运用阶段。包括两方面的内容：一是根据绩效考核结果做出相关的奖惩决定；二是对绩效考核结果进行综合分析，为实现其他目标提供指导和依据。
（二）打造统一“度量衡”
管理的目的在于持续改进，持续改进的前提在于发现问题，发现问题则必须要有考核，考核的基础在于建立标准。遵循这个思路，在建立绩效考核体系之前，首先要进行系统、科学、全面的岗责体系和工作流程的梳理再造工作。根据州局的岗位设置要求和县市区局实际工作需要，重新整合和明确具体工作岗位。对每一个工作岗位，建立详尽的岗位职责说明书，包括该岗位工作任职资格、岗位工作职责和工作基准等方面。其中，工作基准就是对履行岗位工作职责好坏程度的判断标准。要建立并统一干部工作标准的评价尺度，使后续的考核评价有客观统一的“业绩标尺”。建立岗位说明书，要根据干部岗位职责，从简化工作流程、提高纳税服务质量的角度出发，对原有的纷繁的工作流程进行简化和梳理。简化后的工作流程，既是纳税人的纳税指南，也是干部的工作指南，更是考核评价时的第二把“业绩标尺”。通过这一阶段的筑基工作，建立起考核评价的统一“度量衡”，可以为下一阶段的绩效管理工作奠定基础。
（三）创立三级“金字塔”
在建立绩效考核体系的过程中，我们要改进以往“一竿子到底”的管理考核方法，创造性地采用“锤砸凿子凿砸钉”的管理思路，建立起三级“金字塔”式的考核体系。第一级考核是指州局对各县市区局的目标考核。州局根据各科室提出的关键业绩考核指标确定一级考核指标，按工作重要程度和紧急程度的不同，对各项指标设定不同考核权重来进行考核。第二级考核就是指县市区局对下属各部门的分解目标考核。县市区局除了对一级考核指标进行分解，同时还可以结合本局实际情况增加额外需要的考核指标，两者合并形成本单位的二级考核指标。第三级考核是指县市区局下属各部门对国税干部的考核。部门负责人根据干部工作的实际情况，按岗位职责履行情况、岗位目标完成情况、工作态度和公共行为这四个方面，对照岗位工作基准和工作流程这两把“度量衡”，综合运用多种科学评价方法进行考核。
在三级考核体系中大量使用了层级管理理念，每一层次的人员对上是被考核者，对下则是考核者。这种考核方式，既可以保证绩效管理的统一性和延续性，也可以鼓励干部的参与性和自觉性。
（四）打开五个“激励面”
通过实施绩效考核评价，可以看到干部业绩的高下，找到问题发生的症结。接下来就是如何激励干部“补短板”的工作。通过实行绩效管理，能够搭建“一个平台”，实现“五个激励”。“一个平台”是指通过实行绩效管理，为干部搭建起一个“凭能力和业绩实现职级升降，以考核和培训实现长远发展”的干事创业平台。在这个平台上，启动五个相互咬合，相互作用，相互推动的激励机制，在一定程度上可以统一干部的思想，规范干部的行为，达到县市区局的预期目标。
1.愿景激励。在绩效管理体系中，通过远景目标和当前目标、全局目标和局部目标、团队目标和个人目标的“三结合”，为干部描绘出“看得见、摸得着”的发展愿景，激励全体干部始终朝着县市区局的目标和自己的发展方向前进。
2.物质激励。在规划愿景之后，通过完善绩效考核的相关制度，采用科学的考评方法，运用激励的考核导向，评定干部的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并以此作为绩效薪酬发放的标准，按绩付酬，多劳多得，鼓励全体干部职工创造业绩。
3.培训激励。把各种培训机会作为一种激励手段，结合干部的绩效考核结果，对能力强，工作表现好的干部优先给予培训机会，鼓励优秀干部提升能力和学历，更好地促进各项工作的开展。
4.职业生涯发展激励。参照绩效考核所反映出来的干部的不同能力及不同能力发展趋势，对照工作岗位所要求的任职资格和知识技能，设计不同的岗位轮换序列，以制度形式确定干部在每一个岗位的前景和努力方向，使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，有效拓宽激励的范围和层面。
5.标杆激励。结合绩效考核结果，把发现典型、培养典型、树立典型和学习典型作为思想政治工作的重要任务来抓，鼓励干部职工争先创优，让广大干部学有目标、激有标杆。
三、绩效管理下一步需要改进完善的地方
（一）研发绩效考核管理信息系统，以新型绩效管理办法激发干部工作热情
州局已经制定了绩效考核的制度和方法，我个人认为要彻底解决一些税务干部工作积极性不高、工作态度懈怠的问题，还可引入人机结合的新型绩效考核管理办法，以激发税干的工作热情，进而提高税收征管效率。具体来说就是研发绩效管理信息系统，并依托系统建立绩效管理考评体系，从而有效提升工作效率。
税收信息化建设为实行绩效管理提供了技术支持。随着金税工程及综合征管软件的顺利上线和平稳运行，国税部门信息设备的配置得到极大改善，技术水平和操作技能提高较快，这些都为绩效管理体系在技术上提供了保障，比如使绩效管理中有关指标数据的提取、存储、分析、查询、共享可以实现，可以增强绩效管理的真实性、准确性。加之我州信息化建设飞速发展，已先后研发了楚雄州教育培训管理系统、楚雄州税收管理辅助系统等，研发绩效管理信息系统也是可行的。
他山之石，可以攻玉。2009年8月5日《中国税务报》介绍的江西省上饶县国税局研发的绩效管理信息系统，包括考核统计、数据录入、考勤管理、领导审批、系统查询等6个功能模块。该系统可与综合征管系统、稽核系统、车辆购置税系统兼容，并可自动从中导出和读取相关数据信息。该系统可对该局19类112项关键业务的工作量进行统计，针对每名税务干部生成具体业务工作量表和工作量汇总表，并自动完成工作量考评工作。
通过绩效管理考评办法与绩效管理信息系统二者结合，可以将县市区局各部门岗位人员全部纳入考评范围，下一步工作中可将考评内容分为综合征管系统操作相关岗位工作量考核（机内考核）、不参与操作征管系统的其他岗位工作量考核（机外考核）和特别加分扣分3个部分，由绩效管理考评领导小组对本局各项工作和业务的难易程度进行评价，按科室的工作情况设定机内、外工作量考核比值系数，逐一设定权重系数。当然，为解决机外考核中工作量难以量化的问题，可实行以评代考。每月税务干部的工作情况要受到州局对口科室、县市区局领导及本部门负责人和其他部门的评价，评价结果构成机外工作量考核得分，进而解决日常工作中不同工作岗位对电脑的使用和依赖程度差异较大，从事业务类型的难易程度也不一样的问题。比如税务信息编报工作，如果不主动收集整理素材，就完不成工作计划中的报送量和采用量，自然也就得不到理想的考评分数。同时新型绩效管理办法实施可以提高干部学习业务技能的积极性，比如有的税收管理员不习惯用电脑，在工作中担心出现失误，凡涉及综合征管系统信息输入和操作的工作都会让其他同事帮忙做，通过用绩效信息系统按操作量进行机内考核，如果自己不上机操作，就拿不到机内考核的工作量得分，绩效排名一定会列在最后，进而促使税干加强学习，熟练操作电脑，并做到输入综合征管软件的数据信息不出差错。
（二）借鉴平衡计分卡理论，建立和完善绩效管理体系，推动单位和个人整体绩效的提升
在推行绩效管理过程中，我认为可以借鉴企业成熟的战略目标执行工具——平衡计分卡理论，将企业审视自身业绩的4个要素：财务、顾客、内部流程、学习与发展，与国税系统发挥税收职能作用、满足纳税人合理需求、加强系统内部管理、促进组织和个人可持续发展4个方面一一对应，并逐一细化成具体战略目标。在发挥税收职能作用上，可以把执法质量、责任区税源管理、风险企业管理、纳（退）税评估、重点行业税源管理等指标确定为关键绩效指标，把申报质量、所得税汇缴、征退税衔接等工作确定为一般绩效指标。在满足纳税人合理需求、加强内部管理、促进组织和个人可持续发展上，分别把纳税服务、绩效管理、教育培训确定为关键绩效指标，制定对县市区局、局科室和税收管理员、办税服务厅人员、其他人员2个系列3类人员的绩效管理办法，实现对组织和个人的全面覆盖。为了达到绩效管理的目的在于提高干部的绩效这个目标，县市区局可在年初与干部一起“出题”，年中与干部一起“解题”，确保在年末考评中每个干部都能取得较好的成绩。
平衡计分卡反映了长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，既确保了工作重点，把好钢用在刀刃上，又保证了执法与服务、管理与发展、单位绩效与个人绩效的和谐统一。绩效管理的难点是增强岗位之间的可比性，尽管横向上各岗位“题目”不同，但纵向上同一岗位每年的“题目”大体上是相同的。纵向上以各岗位每年的“解题”质量、进步幅度，作为横向上评价各自工作优劣的标准，可以较好地化解这一难题，激发干部的内在动力，确保最终提取的关键业绩指标、制定的评分细则更贴近实际工作，更利于执行。同时，注重对绩效管理的持续改进是推行绩效管理的核心。我们可以把上年度绩效考评中发现的问题列入当年绩效考评，通过增加考评指标分值的办法，引导干部修复工作中的“短板”。采取月度和季度考评的办法，及时发现绩效管理中存在的偏差，修正相应的考评指标。
总之，国税部门实行绩效管理的目的和最终归宿，就是要调动干部的积极性、主动性，激发团队活力，促进国税事业的持续、健康、和谐发展。绩效管理是一项系统工程，需要我们在实践过程中不断修正和完善。在省、州局的正确领导下，只要我们国税部门始终坚持大胆探索、勇于创新、与时俱进，绩效管理的创新与实践一定会取得丰硕的成果。
